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近，有位網友在后臺留言，她告訴我，她很迷茫。

 

她做HR兩年多了，一直在做一些事務型的工作。

 

她很惶恐，覺得自己不是公司核心人才，問我該怎么辦？

 

我說，你要先問自己：你是要做伙伴，還是做伙計？

 

伙伴，是一種合作關系，是一種“雙贏思維”。

 

伙計，是一種雇傭關系，是一種“打工者思維”。

 

那，你是要做伙伴，還是做伙計？

 

要做伙伴，而不是做伙計

 

幾乎每個HR，都想成為業(yè)務部門的“伙伴”，創(chuàng)造更大的價值。

 

但現(xiàn)實卻是，在很多公司，HR淪為“伙計”，不受重視。

 

為什么會這樣？在我看來，主要的原因有兩個：

 

[敏感詞]個，公司不重視HR崗位。

 

很多老板本身不是HR出身，對HR的認知有限，導致對HR崗位不夠重視。

 

他們很重視人才，卻不重視HR，在他們看來，HR是后勤部門，承擔的是考勤、招聘等事務型的工作。

 

而業(yè)務部門，對HR評價實際上也不高。在業(yè)務老大們看來，業(yè)務部門在前線打仗，人力部門只要做好后勤就行了。

 

公司有什么業(yè)務需要，要招什么樣的人，你給我招來就行了。如果招來的人不合適，那就是HR的失職，是你不懂業(yè)務。

 

第二個，HR自身業(yè)務能力差。

 

有些HR，本身是當不了“伙伴”的，只能做“伙計”。

 

為什么當不了“伙伴”？

 

因為，他們不懂業(yè)務，業(yè)務部門關注的事情，他們不關注也不了解，甚至根本聽不懂，那又怎么成為業(yè)務部門的伙伴呢？

 

如果HR承擔的只是一些簡單的，很容易被替代的事務型的工作，無法發(fā)揮更大的價值，那只能淪為“伙計”，遲早被淘汰出局。

 

HR要做好工作，以下兩點很重要：

 

[敏感詞]點，管理者要自上而下認識到人的重要性。

 

我經常提倡一個概念，如果說一家公司的CEO是一把手，那HR就是2號位，他是協(xié)助你做運營的部門，這才是HR的定位。如果每家公司的老板、業(yè)務老大都不關注人，不重視人的發(fā)展，那HR怎么干都是錯的。

 

這是HR做好工作的前提，沒有這個前提HR什么也做不了。

 

第二點，HR得有真本事，就是你一定要懂業(yè)務。

 

一個 HR 有價值，[敏感詞]的核心是要懂業(yè)務戰(zhàn)略。我是阿里巴巴[敏感詞]批銷售，我也是[敏感詞]批銷售轉HR的政委，也因此我深深地明白：HR如果不懂業(yè)務，他就是個花瓶。

 

如果HR不了解業(yè)務，又如何做CEO的伙伴，如何推動戰(zhàn)略的落地，做好組織的發(fā)展，做好文化的傳承呢？

 

如果HR都聽不懂業(yè)務，都不能在業(yè)務需要的時候給予支持，又如何成為業(yè)務部門的好伙伴，好搭檔呢？

 

在一家企業(yè)中，當 HR 成為公司在業(yè)務中懂人力的，同時是人力中懂業(yè)務的跨界人才時，他的價值就爆發(fā)出來了。

從業(yè)務中來，到業(yè)務中去

 

那么，如何做一個業(yè)務型的HR?

 

簡單說來，你要從業(yè)務中來到業(yè)務中去。

 

什么是“從業(yè)務中來”？

 

就是你的需求是從業(yè)務中來，作為HR，你要了解業(yè)務的需求和痛點，識別關鍵問題。

 

那，如何了解業(yè)務？我有三個方法可以告訴給你。

 

[敏感詞]個辦法，你先去跑業(yè)務，你要去了解你的客戶。

 

第二個方法，要去參加業(yè)務會。不要覺得別人的業(yè)務會沒有叫HR參加，你就不好意思去。你一定要去參加業(yè)務會，這是快了解業(yè)務部門工作的一個途徑。實際上當你提出了這樣的需求，老板基本上是不會拒絕你的。

 

后，你要和業(yè)務團隊混在一起。當你們長期吃在一起、喝在一起，感情就自然融合在一起了。時間久了，大家都會給你面子。當你有不懂的，業(yè)務團隊就會來教你了。

 

什么是“到業(yè)務中去”？

 

就是你要以“業(yè)務為導向”，你的實際工作，提供的解決方案，后要應用到業(yè)務的場景中去，為業(yè)務創(chuàng)造價值。

 

你不能只是簡單照抄照搬，或者機械執(zhí)行，一定要基于公司的戰(zhàn)略方向，從業(yè)務需求出發(fā)，以終為始地考慮問題。

 

譬如說，你要給業(yè)務部門招人，那你要考慮：為什么這個崗位要招人？這個人需要具備什么樣的素養(yǎng)，才能滿足集團戰(zhàn)略需要？

 

一個具備業(yè)務思維的HR，一定是能從更高維度地看問題，他會先思考why，再解決how，而不是簡單地執(zhí)行。

 

業(yè)務型的HR，重要的工作有三項：

 

1、戰(zhàn)略的落地

 

一個戰(zhàn)略落到地上，就需要有業(yè)務運營指標，更需要HR分配好人力資源。HR在其中需要做好人才盤點、人才培養(yǎng)和公司基本的政策和制度保障這三件事。

 

2、組織的發(fā)展

 

如何提升組織的效能，這是每一位HR都應該考慮的問題。對于HR而言，在組織中，一方面他要解決員工愿不愿意干、能不能干、干得開不開心的問題，另一方面更要思考如何提高初級、中級、高級管理者的能力。

 

當公司超過100人的時候，HR更需要負起責任，組織公司的業(yè)務戰(zhàn)略會、財務預算會和人才盤點會，等等。

 

3、做好文化的傳承

 

在公司里，文化的傳承是一個很重要的事情。10個人的核心班子特別容易統(tǒng)一思想，但是當有1000個人時，管理者說的話傳遞出去以后就完全不一樣了。所以，HR一定要協(xié)助老板做好文化的傳承。

 

人力資源管理創(chuàng)始人戴維·尤里奇說：HR要關注結果，從業(yè)務開始。HR要做“伙伴”，而不是做“伙計”，懂業(yè)務是前提。懂業(yè)務不能停留在知識層面上，而應該體現(xiàn)在實際工作中，要從業(yè)務中來到業(yè)務中去。